我医院管理文化

医院是矗立在晋江市区泉安中路的一家县级三医院，医院现有位于市区的中心院区和位于紫帽镇的紫帽院区。多年来，医院历经国家医药卫生体制的多轮改革大潮，始终坚持“以病人为中心”的办院宗旨，自强不息，自立发展，小步快走，医院管理模式走出来，形成一套独具特色、符合上级医改方向、医院定位和发展的亲民之路。

作为有幸参与、见证医院建设和发展的人们，医院有着深厚的感情，在医院的管理文化层面有了一定程度的感悟。在此，仅从个人的角度与大家分享，也许个中仍有许多内涵无法一一道明，愿仁者见仁，智者见智。

医院物资的统供统管模式。医院改革的首要环节，更是起到了改革决定性的重要环节，医院大平台的物质基础，可以戏称为“白大褂引起的蝴蝶效应”，这在今天的晋江中医人，已成为一种习惯和共识。直到今天，医院推医院科室的管理模式，大到固定资产（含医疗设备），小到一次性耗材，固定资产实行逐年分摊，药品耗材、办公用品甚至水电费用，实行逐月计算科室支出的成本测算方式。笔者简单的打个比方：这样的方式犹如一家工厂的车间设备和生产原材料成本都计入车间工人的支出费用一般。对于工厂而言，这绝对是不可思议和难以理解的，而这样的方式，医院现实管理中真实存在。医院的物资统供统管模式，实施的是院部的大成本控制理念，医院所有科室的固定医院，这部分的成本不会摊入任何一个科室或个人身上，医院保证业务正常开展，由医院支出的固定资产和设备投入成本。在医院的任何科室，您也看不到任何一个科室有自己的库房，因为作为“健康产品的原材料——药品、耗材甚至是医务人员的日常办公用品”，我们实行的是按需配送，根据科室的每日消耗量，由后勤部门定时配送补足，多还少补。医院的后勤物资管理运行模式，亦可独立形成另外一篇文章。

我们实行人力资源统筹管理模式。这个模式为今天的医共体建设、医疗资源和重心的下沉，解决了“无人可派”的困境。医院的管理模式，医院某个科室的医护人员，所有权属于科室。要抽调科室的医生和护士，医院管理者而言，并不是一件容易的事，因为涉及到科室的工作安排和奖金分配，当然，更重要的应该是奖金分配，因为科室的每一个人都占用科室的成本。医院全院医务人员的管理主体不属于临床任何一个科室，医院人力资源部，人力资源部有权调配全院任何一个医务人员参与其他科室、院部或者其他临时性的工作任务。也许有人会问，医院的医务科呢、护理部呢？我们可以很负责任的告诉您，医院的医务科只管医疗业务，护理部只管护理业务，这两医院的医生或者护士。当然，有一个核心问题就是，医院科室人员分配，也是按需、按岗位、按工作量机动调配人员，同样的，人员成本属于院部核算成本，无关科室奖金分配。

我们实行绩效薪酬多劳不多得模式。医院医院，一直以来，我们实行多劳而不多得的绩效薪酬模式，我们担心医务人员为了多劳多得，医院出现过度的逐利行为。我们保护弱势科室，实行保底奖金，我们鼓励多做贡献，实行奖金封顶，医院的医务人员，为患者开具的临床检验检查项目，只根据患者病情的需要开具，检查检验项目开具的金额、数量和个人的奖金无关。医院医护人员，每日诊疗和服务的患者数量，也和个人奖金无关。我们鼓励创新，宽容失败，医院作为一个平台，医务人员执业过程中出现的个别问题，医院都有责任对其进行批评教育和责令整改，医院这个大平台，我们也一直为医务人员的执业环境提供保障。医院的医务人员，执业环境是宽松的，我们始终认为，管理是院部行政管理部门的事，院部的引导和规范是关键。疾病和患者本就存在许多不确定因素，不能让医务人员在为患者服务过程中有过多的缩手缩脚导致患者病情的延误。

我们实行护士长负责制的属地管理模式。医院没有传统科室的概念，医院现分为急诊属地、门诊属地、住院属地和社区属地，再加上紫帽院区共五大属地。我们提倡男主外、女主内，我们改变传统的医生任科主任的行政管理模式，把医生从繁杂的行政事务中脱离出来，让医生专心于学科的发展，致力于技术水平的提高，以更多的精力去保证临床诊疗的质量、安全和患者的满意。我们以护士长作为属地管理主体，承担原有科室医生任科主任模式下的所有行政事务，负责属地人员管理、费用管理、物资管理，所有临床医生以学科身份进入属地开展临床诊疗活动，接受所进入属地为其开展正常诊疗活动提供的支撑服务，接受属地的管理和质量控制，从另一个角度讲，属地为学科诊疗活动的正常开展提供了一个可持续发展的平台，学科是流动的，属地是固定的。

医院的许许多多管理文化是独特的，我们在院内后勤物资管理、人力资源管理、成本核算方式、绩效薪酬计算以及临床科室管理等多个环节，医院管理模式的闭环，我们认为，这样的模式能够适应医疗体制改革的要求，医院管理制度的一种方向，是医院院情的。我们相信，医院在现有管理框架下，经过不断优化和提升，必将能够最终固化这个管理模式，走出一条医院发展的亲民之路。

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